Las empresas sin jefes comienzan a hacerse realidad: cómo funcionan las que se animan a trabajar “en círculos”

En este sistema, conocido como holocracia, no existen las jerarquías ni las promociones. Cada colaborador se autogestiona, es responsable de una tarea y la toma de decisiones es colectiva. Qué compañías ya se animaron a incursionar en este modelo, en el que la Generación Y y la Z “calzan perfecto”

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Imaginar una empresa en la que no existan los jefes suena, en principio, a utopía. Sin embargo, ya existen compañías en las que el liderazgo y la estructura organizacional cobran nuevas -e impensadas hasta hace apenas unos años- dimensiones.

Se trata de una tendencia que está revolucionando el mundo de los recursos humanos. Por ahora, el mayor impacto se ha producido en Estados Unidos, pero también se empieza a ver en algunos países de Europa e, incluso, en la Argentina.

La holocracia -tal es su nombre- consiste en la organización en círculos de trabajo semiautónomos y autorregulados, que rompen con la tradicional estructura basada en la jerarquía.

Pero a no desesperar. No es sinónimo de caos o anarquía dentro de la empresa. Y si bien esta estructura es muy nueva, ya se han empezado a definir herramientas de coordinación interna para asegurar la comunicación y eficiencia en los procesos de negocio.

El sistema de holocracia fue incubado en Ternary Software, una empresa radicada en Exton, PA, la cual destacaba por experimentar con formas más democráticas de gobierno organizacional.

Brian Robertson, fundador de Ternary Software, destiló las lecciones aprendidas en un sistema organizacional que se convirtió en holocracia en 2007. Más tarde, Robertson desarrolló en 2010 la Constitución de la Holocracia, la cual establece los principios fundacionales y las prácticas del sistema y ha dado apoyo a las compañías que han decidido adoptarla.

“En este modelo de empresa no hay jerarquías. Todos se autogestionan. Cada persona es su propio líder y se trabaja en círculos para alinear ideas a los proyectos. En definitiva, es un equipo autogestionado donde eligen a la gente entre todos. No hay Recursos Humanos“, resume la consultora Gloria Cassano.

La holocracia es un concepto nuevo sí, pero muchas de las ideas asociados a ésta no lo son. Las nuevas teorías del liderazgo apuntan hacia la importancia del liderazgo compartido o distribuido a lo largo de la organización. El líder ya no lo es por posición jerárquica, líder es aquel que tiene seguidores y los trata como colaboradores.

Pero, igualmente, ya no hay uno solo que abarca todo el poder de la organización. Este concepto no es sólo que esté pasado de moda, sino que además es ineficiente para gestionar las organizaciones actuales.

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Las start-ups, el terreno fértil más para la holocracia

Dadas sus características, la holocracia tiene más chances de implementarse con éxito en las empresas nuevas -start-ups tecnológicas, sobre todo-, que cuentan con no más de 20 integrantes.

“Los emprendimientos de poco integrantes seguramente puedan funcionar así, siempre y cuando cada uno tenga bien definidas sus responsabilidades y una personalidad flexible, capaz de acomodarse a distintas opiniones sin perder la capacidad de análisis y que no se deje dominar por emociones tales como ser competitivo, celos, intereses de sobresalir o económicos”, advierte Cassano

Y aunque en las compañías más grandes es mucho más complicado -dada la mayor necesidad de contar con jerarquías claras- Robertson asegura que puede funcionar en algunas áreas de organizaciones ya establecidas que se quieran expandir.

Según su creador, los jóvenes recién graduados funcionan muy bien en esta estructura, por la mentalidad y la forma de trabajo en grupo que traen de la universidad.

“La Generación Y, a su vez, valora más el capital del conocimiento que la autoridad que pueda otorgar la jerarquía. Calza perfecto en este modelo. Para los jóvenes, el que más sabe es el que tiene que gestionar el proyecto”, remarca Frenkiel desde Insights.

Y Cassano apunta que se requiere un alto grado de profesionalismo, ya que las personas que no están capacitadas formalmente siempre buscan que otros le digan qué y cómo hacer determinadas tareas.

Las pioneras

Entre las empresas que empezaron a ponerlo en práctica figuran, por ejemplo, Morning Star, Zappos y Valve. Como para que no resulte tan rupturista el cambio, “se puede comenzar con una prueba piloto con algún área puntual de la organización, medirlo y monitorearlo”, recomienda Carrizo.

El año pasado, el diario The Washington Post publicó un artículo revolucionario en el cual se anunciaba que la empresa de venta online Zappos, que cuenta con unos 1.500 empleados, “decía adiós a los jefes”.

Según la nota, se trata de una compañía que fue adquirida por Amazon, pero que se maneja con total libertad respecto de su organización interna. La decisión fue prescindir de las clásicas estructuras burocráticas, sean éstas más o menos flexibles, pero siempre con jefes, y pasar a relaciones de trabajo nada convencionales: la holocracia.

Al momento del artículo, en Zappos -que empezó implementando el modelo solo entre el 10% de su personal- aún estaban definiendo las políticas para establecer los salarios.

En este sentido, Robertson postula que dependerá de las experiencias, habilidades y conocimientos, entre otros aspectos, de cada integrante. Y aclara que este sistema no implica que todos deban ganar igual dado que, por ejemplo, van a existir personas que ocupen por consenso los roles principales.

A nivel local, en tanto, un ejemplo es la firma el MejorTrato.com. “Dos años atrás, decidimos remover los jefes de nuestro emprendimiento tecnológico, no más project managers, y empezamos a trabajar cuatro días a la semana. Cada uno de nosotros trabaja desde su casa en diferentes países: Argentina, México, Colombia, Chile y Brasil”, cuenta desde Córdoba su director, Cristian Rennella.

Y concluye: “Con todos estos nuevos hábitos, crecimos en facturación un 204% con 34 empleados. Creemos firmemente en nuestro corazón que con toda la tecnología existente hoy en día, todos merecemos una nueva forma de vivir: más eficiente al momento de trabajar, menos e-mails y eliminar reuniones, y en contrapartida, dedicar más tiempo a nuestras familias.”

Desde la firma Insight, Alejandro Frenkiel señala que si bien “avanza lento, con el protagonismo de la Generación Y pero, sobre todo, con la irrupción de los jóvenes Z, esta modalidad está empezando a madurar”.

Y vaticina que “en unos dos años va a estar instalada plenamente, al menos en el debate, ya que nadie va a poder escapar a las nuevas formas de organización colectivas.”

Tal como describe María Noel Carrizo, especialista en Recursos Humanos y titular de ADN consultoría, en la holocracia:

  • No existen los jefes
  • Los empleados negocian responsabilidades con sus compañeros.
  • Cada grupo de trabajo y persona maneja su centro de costos.
  • Cada persona es responsable de adquirir las herramientas necesarias para hacer su trabajo.
  • No hay títulos ni promociones.
  • La toma de decisión es entre colegas

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“Suena raro, difícil e imposible; ¿no? Pero la realidad es que cada vez estamos más cerca de ello”, asegura la experta en temas generacionales.

Entre los pilares que acompañan a este nueva corriente, se destacan las estructuras planas, la autogestión, el liderazgo personal, el foco puesto en los objetivos a alcanzar, la creatividad y la innovación, puestos de trabajo más robustos, la agilidad, la responsabilidad recíproca, el empoderamiento, y el trabajo por proyectos.

“En los casos a nivel mundial en los que se llevó adelante esta modalidad de trabajo, el modelo se fue adaptando según la madurez de los equipos, el foco del negocio, y la visión del número uno de esas compañías”, remarca Carrizo.

En su opinión, “entendiendo que estamos atravesando un cambio social que impacta en lo laboral, y conociendo las necesidades del mercado, de los equipos y de las personas, este modelo adaptado a cada negocio puede darle un gran impulso a las empresas.”

Claro que, para pensar en la autogestión como pilar principal del modelo, es necesario que los equipos sean maduros, y que las personas que lo integren sean proactivas y ágiles al cambio. Por este motivo, no es un camino para todas las compañías, ni para todos los grupos de trabajo.

Por Cecilia Novoa (IProfesional).

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